学校法人経営のプロです。学校法人の経営に関する多様な課題への対応を支援します。

〇札幌市公立学校勤務
教育の基本を考えさせられる経験をしました。具体的には、公立小学校・中学校内での児童・生徒の学力格差の要因。居住地域による学校の質の差異。こうした、課題を解消するために、授業を行い、学年副主任として生徒指導の前線で生徒と向き合う仕事をする傍ら、学習の個別化、CAIなどの実践研究に取り組み、教育工学会と教育情報学会での学会発表。札幌市と北海道の教員研修施設での研修講師などを担当していました。指導した教員は数百名に及びます。
〇学校法人立命館勤務
※立命館は札幌市内の低学力男子校を買収合併し慶祥高等学校を作りました。何の手も打たなければ倒産することが必然であった学校です。合併前は偏差値40程度の学校を偏差値60程度の学校へ改革する使命を帯びた学校でした。
※慶祥高等学校と慶祥中学校では、学校経営の中心的立場で教員の採用と50名以上の教員の研修、マネジメント、生徒募集と学力向上戦略の立案、校内情報システムの運用管理、高等学校海外研修のプログラム開発。中学校設立準備室での校舎建築、カリキュラム構築、中学校教員の採用、研修、マネジメントと大きなプロジェクトを複数同時に任されましたが、連日早朝から深夜までの勤務が続き、大変な思いをしました。良い学校を作るには、良い人材を必要な量だけ用意しなければ、特定の個人に大きな負荷がかかり、学校創造・改革はできないと痛感しました。幸いなことに、事務組織・教員組織の協力と、経営ビジョンの明確化と組織内での共有化ができ、初期の目的は達成できたと考えます。
附属中高での成果が学園本部の知ることになり、学園が学校業務の効率化のために作っていた(株)クレオテックに出向しました。
※クレオテックは営業所1名の組織でしたが、慶祥中高だけの事業では黒字化が見込めず、事業部を立ち上げ北海道での事業を展開し黒字化を目指すために出向者を必要としていました。出向後、北海道事業部を立ち上げ、最初は3名体制でスタートしましたが、私が出向中には総勢30名ほどの組織へと成長させ、単年度収益は黒字化を達成することができるようになっています。
　具体的な事業としては、学校事務業務の標準化と受託、各大学の札幌駅前サテライトキャンパスの誘致と管理運営業務の受託です。学校事務業務の標準化と受託における大きな実績は株式会社JTB北海道との協業で、北海道大学の全ての出張旅費の申請・証憑書類の確認・保管、支払、システムの運用業務の受託です。高等学校までの学校事務と立命館の事務体制しか知らなかった私は、国立大学、特に複数学部を抱えている総合大学の事務体制とマネジメントには無知でありました。当時、北海道大学は国家公務員の旅費法に基づいて旅費計算を行っているという仕様で受託しましたが、実際には各学部でのローカルルールが無数に存在しており、学部が違えば計算結果も違ってくるという状況でした。遅延なく旅費を支払うことができるようになるまで、半年ほどの時間がかかりました。その間、事業部長として朝7時から深夜1時まで旅費計算業務と社員のマネジメントに従事しました。旅費計算業務担当の社員は10名ほどでしたが、毎晩11時ごろまで残業してもらいました。残業代だけは本社に掛け合い、遺漏なく支払いました。学部ローカルルールをJTBと協力して北大側に標準化の方向で検討してもらうことを交渉し、ローカルルールがどうしても解消できない場合には、当社社内の業務運用を見直し、対応可能にしました。単年度での黒字化が3年目から可能になりましたが、北海道事業部担当の常務取締役に就任して2年後の社長交代（社長交代と同時に、学園の命令により専務に就任）により撤退命令が出て、止む無くJTBに事業売却をしました。
　札幌駅前大学サテライトの誘致では、名寄市立大学、札幌市立大学、北海道医療大学、日本女子大学、立命館大学がサテライトキャンパスや札幌連絡所を開設してくれました。これらの大学の職員は常駐しておらず、全てクレオテックの社員が職員に代わって管理・運用を行いました。大きなオフィスビルの２フロアーを確保して実施した事業ですが、大学だけの利用では収支が赤字であり、一般企業の北海道における研修施設として貸会議室事業も手掛けました。ただし、私たちには「教育機関が作った会社である」という自負もあり、違法と疑われるような商品やサービスの説明会などに貸し出すことはしないようにしておりました。私が関わらなくなってからも事業は順調に伸び、別のビルのフロアーも確保し、福岡に同様の施設も開設し事業を拡大したと聞いております。しかしながら、昨年からのコロナ禍により対面での研修がほとんど消滅し、不採算事業に転落してしまったと聞き及んでおります。昨年からのコロナ禍は、飲食に限らず多くのビジネスモデルや組織のマネジメントに大きな変化をもたらすと言われています。大学という組織のあり方も従来の考え方に囚われない新しい形態を創造しなければいけないのではないでしょうか。
　北海道担当常務取締役就任後は京都本社での勤務となり、北海道に２週に一度戻ってきて北海道の事業をマネジメントすると同時に、立命館大学とAPU（アジア太平洋大学）、京都の附属校の事務業務の標準化と受託、備品購入、キャンパス管理、イベント管理、大学と会社の調整などの業務に従事しました。大きな実績としては、APUにおける理系学部設置の方向性に基づき、自然科学系の実験器具の購入に力を尽くしたことと、全学の備品購入の検収センターの設置における業務の標準化と受託業務です。
APUのコンセプトは学生の二分の一と教員の二分の一が外国人というものです。実験器具の予算は2億ほどだったと記憶していますが、理系教員は米国人が多く殆ど全ての器具を米国から輸入しなければならないということで大変苦労しました。結局、予定より3カ月ほど遅れて納品が終わりましたが、APU内での議論で理系学部の設置は見送られました。納品した実験器具は学部の自然科学系教養科目の授業に活用されているようです。
　検収センターは、大規模大学の弊害が出てしまった案件でした。文部科学省の方針により、購入した図書・備品は全て検収センターを通して研究室に納品されなければなりません。立命館では、図書館に納品する図書以外の全ての物品を検収する方向で検収センターを作るようクレオテックに要請してきました。同時に、従来各学部事務室で発注していた備品の全ての発注業務もクレオテックが担うことになりました。立命館も北海道大学と同様に、大きな総合大学です。事務組織は北海道大学より組織化されているとは言え、備品の発注に関しては先生方の意向が強く反映されます。企業との共同研究をされている先生も多く、様々な理由でメーカー指定で要望してきます。調達規定では３社見積ですから、各学部事務室は本命のメーカーの見積に合わせて同等品の見積をとるという仕事をしていました。その業務まで含めてクレオテックで受託することになったのです。先生方の意向を尊重するためには機械的な見積の取り方では旨くいきません。仕様上は同等でも、先生方の微妙な感覚が入ってきます。また、業務を遂行するのには自然科学の知識もある程度必要です。業務の標準化と同時に各学部事務室との打ち合わせと交渉、社員教育が必要なプロジェクトでした。北海道の経験を生かして、業務の受託を予算科目に合わせて時間をかけて移管することにしました。全体の移管には１年間ほどかかったと記憶しております。
　出向解除になって北海道に戻るつもりでしたが、大阪梅田駅前のキャンパスに事務職員として戻りました。親の介護の関係で北海道での仕事を希望していたので、やむを得ず早期定年制度を利用して立命館を退職しました。
〇京都育英館苫小牧駒澤大学
　親の介護にもリズムができたことから、私が職業人生の殆どを過ごした教育について改めて整理しようと考え、北海道大学公共政策大学院で教育政策を中心に勉強しました。その成果もあり、苫小牧駒澤大学から大学改革を手伝って欲しいというお話をいただき、2年間教員として勤めました。
　お話をいただいた時は、大変良いお話ばかりでしたが、実際に赴任してみると内情は悲惨な状況でした。一例を挙げれば、経営母体が学校法人駒澤大学から学校法人京都育英館に代わり、定員充足率は50％を割り、経常収支は毎年赤字という状況です。教員も、理事会に反対する人材は雇用を打ち切られ、教育内容が高等教育機関としては相応しいものにはなっていませんでした。大学では、大学改革室、学生委員会のキャリア担当責任者、入試委員会、教務委員会などの校務を担当しながら、地域連携に関わる授業とキャリア関係の授業を担当しました。
　改めて考えることは、教育機関である学校は人材と、マネージャーの資質が組織を活かすには重要な要件であることを思い知りました。実績というものは殆ど残せませんでしたが、地方小規模大学の実態を体験することができたことは大きな経験であったと考えます。