企業のライフサイクルの各段階における戦略立案と実行

【2013年1月～現在　　株式会社ユニカフェ】
取締役常務執行役員経営計画本部長
TRMとして経営再建を完了した後、親会社UCCの要請により引き続き同社の経営を担う。
取締役専務執行役員経営戦略室長⇒経営戦略室・事業開発担当

戦略参謀（所謂COO的役割）として
取締役専務執行役員経営戦略管掌として代表取締役を補佐し、独力で分析したコーヒー業界の将来展望を基にビジョンを策定する。そのビジョンを達成すべく『中期事業計画』として経営戦略を立案（2013年度から2020年度に至るまで年度ごとにローリング）。
更にその戦略を実行するための各部門の戦術・施策を立案し前線で指揮。
その現状と課題の認識に加えて、目指すべきゴールとのギャップを埋めるための『戦術』と『施策』を策定し、年次事業計画に落とし込む。
一方で、経営トップの役割として企業再編を立案し実行する。
企業再編（子会社の売却・赤字事業の撤退）と共に、コーポレートファイナンス（特に破産更生債権の完全処理等）を実行。30億を超える破産更生債権処理のため、各方面の債務者と交渉。長期的な戦略を構築し、完全処理を実行。破産更生債権とするには当社にもある程度の責任があり、その責任と債権者としての立場を踏まえた『中庸』スキームを立案し、実行した。
2020年8月、コロナ禍における中期経営計画『resilient Plan2020』を策定。Beyond CORONAを多角的に分析し、resilient（様々な環境状況に対してもしなやかに適応し、生き延びる力のこと）な経営戦略と実行戦術・施策を講じ、実践中。

CFOとして
『事業の本質』を見極めるために管理会計を構築する。
管理会計の充実を図ることにより、事業自体の現状を数値で把握させることに注力。経理部門のメンバーに管理会計の要諦を教え込み、初歩的なレクチャーから詳細なセグメント分析に至る数値分析ツールを作成させる。
管理会計によって、どのセグメントが成長してどのセグメントが衰退していくかを、５F/３Cのマーケッティングツールとリンクさせ、会社が進むべき方向性の明示とその根拠を明らかにさせる。
『管理会計＋５F/３C分析』によって導かれた『事業の本質』と『進むべき方向』を、『経営戦略』として社内にオーソライズさせ、各部門に『戦術』と『施策』を立てさせる。
管理会計の構築に伴い、財務経理のメンバーがセグメント別に月次で進捗を追えるように『月次決算と原価計算』を再構築する。
長期的な資本政策を立案・実行する。特に60％を超える親会社の株式保有比率を50％までにするために、自社株買いを実施。
併せて、一般株主づくりのために株主優待を定期的に実施。株主の動向をコーヒー事業に活かすために『株主専用HP』を構築し、株主からのコーヒー製品の購買を促すとともに、消費者の動向をいち早く察知することに努める。

IR担当として
管理会計でセグメント別に分析させた月次決算を体系化し、4半期ごとに開示する決算短信と共に説明資料を自ら作成。一般投資家がコーヒー業界を容易に理解できるように平易なモデルで開示。更に、継続的な開示によって、コーヒー業界の動向と現状、将来の予測とその根拠を一般投資家に浸透させるべく誘導する。
一方で、プロフェッショナルといえる機関投資家向けには個別にアナリスト訪問を実施する。その際に使用するデータや資料は一般投資家のそれとは異なる、詳細なデータに裏付けされた説明に徹する。

同業の株式会社アートコーヒーの買収
2013年度から、コーヒー焙煎業界の再編成をUCCHDと共働で模索。その対象として、同業6位の株式会社アートコーヒーをピックアップして継続的に交渉を重ねる。2018年6月より本格的に交渉を進め、同社の完全子会社化（株式100％取得；EV44億）を主導。結果として、ユニカフェ（4位）と合算して業界第3位に押し上げる。尚、独占禁止法対策として、公正取引委員会との折衝を顧問弁護士と共にクリアさせる。その際の市場データの収集と分析を自らが行う。
2019年より完全子会社化となった同社のPMIを実施。当社がUCCの子会社となった経験を踏まえ、同業とのPMIの知見を活かしスムーズな統合実務を継続中。

【2010年1月～2012年12月　SBIインベストメント株式会社】
株式会社ユニカフェ　社外取締役
（2009年12月25日株主総会にて決議・就任～2012年12月末まで）
SBIインベストメントよりユニカフェの（常勤）社外取締役として派遣される。
SBIインベストメントに籍を置き、UCCとの業務提携により株式会社ユニカフェ（東証一部上場）のターンラウンドマネジャーとして同社に常駐（社外取締役）。
同社は2007年から3年間で70億円の損失を出し、破綻寸前であった。
バイアウトファンドでは間尺に合わないので、同業最大手のUCCに第三者割当増資（30億円）による救済を持ち込む。更にその直後から、UCCからの依頼により同社のPMI業務を担う。
主な実績
不良資産整理回収（長期未収債権・貸倒引当金対象資産の処分、不良取引の整理）
財務経理体制の強化（日次資金繰り管理、セグメント別管理会計の導入等）
ガバナンスの構築（コンプライアンス・CG体制の確立）
人事・労務管理（人事カード・安否確認システム・残業管理）
人事・研修制度の確立（リーダーシップ育成プログラムの実践）
生産部門（工場）（労働安全衛生体制の確立、非正規雇用の整備）
初年度で黒字化を達成。2年半後に復配。経営再建完了。無借金経営の実現。
しかしながら、UCCHDが未公開会社のため東証より‘不適当な合併等’の指摘を受け、3年間の猶予で独立性を構築。3年後に指摘を外す

【2007年6月～2009年12月SBIキャピタル株式会社】
コーポレートアドバイザリーグループディレクター（2007年6月～2009年9月）
インベストメントグループディレクター（2009年10月～2009年12月）
BO先のソーシング、エグゼキューション、PMI（BO2社の実現、PMI1社）
イー・トレード証券資本市場部長の間、バイアウト案件のソーシングも兼ねて活動しており、フードエックスグローブ（現タリーズ）のMBOにユニカフェとともに参画する。その実績から、SBIキャピタルに移籍。
移籍後、ナルミヤインターナショナルのPE投資のソーシング、Executionを実施。
PMIでは、PE投資した日本プロセス（JDQ)のPMIに参画。
一方で、予てからファンド投資家として取引があり、自らもIPOを担ったユニカフェの経営危機に対して、経営者に資本政策をレクチャー。SBIキャピタルからのファンド投資では間尺に合わないので、同業で経営支援できる先を模索。その結果、UCCHDが経営支援では適任と判断し、第三者割当増資を提案する。
2009年12月、UCCHDよりユニカフェに対して発行済み株式数と同数の第三者割当増資（有利発行）を実施。有利発行であり経営権の取得となるので、株主総会の特別決議が必要。保有比率10％を超える株主が居ない中、2/3の同意を得るために活動。第三者割当増資を実現する。

【2005年12月～2007年6月　イートレード証券（現SBI証券）】
資本市場部部長
主幹事先の指導・取引所との折衝
（担当先1社のIPO実現）
SBI（VC）の時代からスタートアップに投資し、証券会社の公開引受部門にてその企業を主幹事として公開させる。即ち、企業設立からIPOまでの連続し一貫したインキュベーション体制を実現した第1社目となる。

【2000年4月～2005年12月　ソフトバンクインベストメント（現SBIインベストメント）】
投資一部長⇒インキュベーション部長
担当40社のIPO実現
その他投資先のインキュベーション、Living Dead先の売却等
中小企業庁（中小企業基盤整備機構）とユニカフェ・SBIの3社で、外食産業に特化したVCファンドの組成を実行（総投資額30億円）。投資先の選定・インキュベーションを推進。これは、SBIグループが公的資金を導入して組成した投資ファンドの第一号となる。

【1985年4月～2000年3月　日本勧業角丸証券（現；みずほ証券）】
新卒入社から5年間；支店営業

1990年3月～2000年3月　公開企業部⇒法人企画部⇒公開引受部⇒事業法人部
公開企業部にてIPO候補企業のソーシングと主幹事獲得
公開引受部にてIPO主幹事先の指導（４社が公開）
IPO主幹事は、ミロク情報サービス、カーメイト、ドトール、ユニカフェの4社。
株式公開準備は外食・食品製造メーカーが得意分野。
事業法人部にて上場会社の資金調達・資産運用を提案・実施。
特に、ドトールコーヒーの資本政策をけん引。IPO後の公募増資・1部上場におけるオーナー保有株式の売却による創業者利潤をプランニング。
1999年3月末の総合商社兼松の資金繰り悪化の際に、90億のCPを引受けて支援。